Témoignage client

Repenser votre organisation pour la rendre plus agile, faire évoluer vos processus métier pour les rendre plus efficaces, tirer profit des nouvelles technologies – numériques…  Votre organisation fait face à des enjeux de transformation.

Les écueils à tout déploiement de projets stratégiques sont connus: vision stratégique insuffisamment partagée et expliquée, méthodologie insuffisamment définie pour mener à bien les projets, réticences explicites ou implicites au changement, inertie organisationnelle, manque de légitimité d’une ressource interne (et de temps !) pour coordonner transversalement les ressources mobilisées…

Et si votre organisation avait besoin d’un « catalyseur » externe pour réussir ses projets de transformation ?

En lien étroit avec la Direction Générale, Praxton Consulting éclaire vos convictions sur les projets de transformation à mener. Ensemble, nous déclinons votre vision stratégique en objectifs qui « parlent » à l’ensemble du personnel et qui soient actionnables. Dans la phase de conduite de la transformation, nous animons et mobilisons vos équipes, en apportant l’expertise et la neutralité requises pour que vos projets aboutissent.

Mobiliser transversalement l’intelligence collective de votre entreprise

Pour une entreprise, le succès d’un projet de transformation repose en très grande partie sur sa capacité à mobiliser transversalement les ressources clés de son organisation .

Or, autant les équipes sont habituées à travailler efficacement au sein de leur propre Direction, et avec certaines « interfaces » bien identifiées appartenant à d’autres entités de l’entreprise, autant il devient complexe de « faire collaborer » l’ensemble des Directions sur un projet commun.

Car, mobiliser transversalement l’intelligence collective au sein de l’entreprise requière:

• des méthodes et des savoir-faire spécifiques.
  La condition première d’une collaboration efficace au sein d’une équipe projet pluridisciplinaire est la fixation d’objectifs communs réellement partagés, formulés de façon claire et compréhensible, et l’établissement d’un langage commun. Combien de projets innovants échouent tout bonnement parce que ses contributeurs ne se sont pas assurés qu’ils employaient bien les mêmes mots pour décrire une même réalité !

• une « légitimité » nécessairement externe.
  Sur quels critères un Comité de Direction peut-il choisir la Direction qui aura le « lead » sur un projet innovant (et donc porteur de l’avenir de l’entreprise) ? Designer une entité plutôt qu’une autre, c’est déjà orienter fortement le projet et forcement influer sur l’implication future de ses contributeurs. Donner le lead à la Direction qui le revendique le plus peut être contre-productif si la Direction en question n’a d’autre ambition que de « garder le contrôle » sur le projet, voire même de l’étouffer dans l’œuf…